Manažeři dnes mají k dispozici víc dat i rozhodovacích rámců než kdykoli dřív a jazykový model jim sestaví SWOT analýzu, rozhodovací matici nebo scénáře dřív, než dopijí kávu. Přesto firmy dál dělají drahá rozhodnutí, která později litují. Příčinou často bývá nevhodný typ analýzy, nikoli její nedostatek. Když na podzim 2022 vyletěly ceny energií, firmám s končícími smlouvami nepomohla strategická matice na pět let, protože potřebovaly během dnů stabilizovat provoz. Postup, který funguje v klidném období, v krizi brzdí, a naopak.
Čtyři typy situací a čtyři různé postupy
Velšský konzultant Dave Snowden popsal v rámci zvaném Cynefin, že manažer by měl nejprve určit povahu situace a teprve potom zvolit postup. V jasné situaci vztah příčiny a následku vidí každý. Když firma vybírá dodavatele kancelářských potřeb, stačí zavedený postup a srovnání nabídek, žádná porada navíc. Komplikovaná situace má správnou odpověď, kterou ale najde jen odborník, typicky při migraci účetního systému nebo při změně daňové struktury skupiny. Tady rozhoduje kvalitní analýza a daňový poradce nebo IT architekt.
Komplexní situace funguje jinak, protože správnou odpověď předem nezná nikdo. Pokud firma uvádí novou službu na trh, například hlasového AI asistenta pro zákaznickou linku, žádná analýza dopředu neodhalí, jak zákazníci zareagují. Rozumný postup tedy spočívá v malých pilotech, které firma rychle vyhodnotí a buď rozšíří, nebo zastaví. Chaotická situace nedává prostor ani pro to. Když v prosinci 2019 ransomware ochromil benešovskou nemocnici, vedení muselo nejprve jednat, zastavit škody a obnovit základní provoz, a analyzovat mohlo až potom.
Snowden upozorňuje i na pátý stav, kdy manažer neví, ve které situaci se nachází. Tehdy obvykle sáhne po postupu, který zná nejlépe, a právě v tu chvíli vzniká nejvíc chyb.
Vratné a nevratné kroky potřebují jiné tempo
Druhou otázku, kterou má smysl položit před každým strategickým rozhodnutím, zformuloval Jeff Bezos v dopise akcionářům Amazonu za rok 2015. Rozdělil rozhodnutí na dva typy: nevratná, jako dveře, kterými se nedá projít zpět, a vratná, která firma může bez velkých škod změnit. Nevratná rozhodnutí podle něj zaslouží pomalé a pečlivé zvažování. Vratná má udělat rychle malý tým nebo jednotlivec, protože čekání stojí víc než případná chyba.
V praxi to znamená, že týdenní změna ceny v e-shopu nepotřebuje schůzku vedení, zatímco desetiletý nájem nové haly nebo uzavření pobočky ano. Bezos zároveň varoval, že s růstem firmy roste pokušení používat těžkopádný proces u všeho. Firma pak zpomalí i tam, kde si zpomalení nemůže dovolit, a konkurence jí vratná rozhodnutí odebere dřív, než je stihne projednat.
Projekt už selhal, zjistěte proč
U nevratných rozhodnutí pomáhá postup, který americký psycholog Gary Klein popsal v Harvard Business Review v roce 2007. Tým si před spuštěním projektu představí, že od dneška uplynul rok a projekt skončil fiaskem. Každý člen pak samostatně sepíše důvody, proč k tomu došlo. Klein se opíral o výzkum z roku 1989, podle kterého lidé dokážou najít o zhruba 30 procent víc příčin budoucího výsledku, pokud si ho představí jako hotovou věc.
Představte si firmu, která chce převést část zákaznické linky na AI asistenta. Na běžné poradě všichni mluví o úsporách, protože nikdo nechce působit jako brzda. Při premortemu ale obchodník napíše, že projekt zkrachoval, protože asistent nezvládl stížnosti dlouholetých klientů, a vedoucí podpory doplní, že operátorky odešly dřív, než systém fungoval. Obě rizika existovala i předtím, premortem jim jen dal legitimní prostor.
Kde pomůže umělá inteligence a kde škodí
Jazykové modely mohou v tomto procesu odvést kus práce. Můžete modelu popsat situaci a požádat ho, aby argumentoval, proč jde o komplexní problém, a potom proč o komplikovaný. Rozdíl mezi oběma odpověďmi často odhalí, co sami nevíte. Model také zvládne roli ďáblova advokáta při premortemu nebo projde plán a označí kroky, které firma nebude moct vrátit.
Riziko spočívá v tom, že model ochotně vyplní jakýkoli rámec, o který ho požádáte, a nezeptá se, zda se k situaci hodí. Jazykové modely mají navíc sklon souhlasit s tím, kdo se ptá, a neznají vztahy ve firmě, finanční rezervy ani historii podobných pokusů. Model tak může zrychlit přípravu, ale odpovědnost za diagnózu i za samotné rozhodnutí zůstává u lidí, kteří ponesou důsledky.
Co si položit před příštím rozhodnutím
Rozhodovací rámce samy o sobě žádné rozhodnutí nezlepší, pokud manažer nezačne poctivým popisem situace, ve které se nachází. Kolik rozhodnutí ve vaší firmě za poslední rok prošlo stejným procesem bez ohledu na to, zda šlo o změnu ceníku, nebo o nevratnou investici? A pokud jste v některém z nich sáhli po nástroji, který jste znali nejlépe, nevybral vám ho spíš zvyk než situace sama?